Της Στέλλας Χριστοδούλου,
Ο ανταγωνισμός αποτελεί έναν βασικό παράγοντα εξέτασης για την εκτίμηση της προοπτικής επένδυσης ή ενός επιχειρηματικού ανοίγματος σε έναν κλάδο/αγορά για επιχειρήσεις και ιδιώτες, που επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό τη στρατηγική που θα ακολουθήσουν, αλλά και το επιχειρηματικό τους πλάνο. Επιπλέον, η ανάλυση του ανταγωνισμού στις αγορές, πέρα από τη χρησιμότητα που προφέρει στις επιχειρήσεις στη λήψη των αποφάσεών του σε μικροεπίπεδο, μπορεί να δώσει μια εικόνα για τη δυναμική μιας οικονομίας σε μακροεπίπεδο, καθώς μακροπρόθεσμα το αίσθημα του ανταγωνισμού οδηγεί σε ανάπτυξη καινοτομιών, που βελτιώνουν την ανταγωνιστική θέση των επιχειρήσεων και, κατ’ επέκταση, είναι επωφελείς για το καταναλωτικό κοινό.
Η ανάγκη της ανάλυσης του ανταγωνισμού, λοιπόν, σε έναν κλάδο ώθησε στη δημιουργία διάφορων σχετικών μοντέλων, με ένα από τα πιο επιφανή στη βιβλιογραφία του management να αποτελούν οι πέντε δυνάμεις του Porter. Το μοντέλο στρατηγικής ανάλυσης πέντε δυνάμεων του Porter σκιαγραφεί το ανταγωνιστικό τοπίο ενός επιχειρηματικού κλάδου. Οι πέντε αυτές δυνάμεις είναι (1) η ένταση του (άμεσου) ανταγωνισμού, (2) η απειλή νεοεισερχόμενων στον κλάδο, (3) η διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών, (4) η διαπραγματευτική δύναμη των καταναλωτών/πελατών και (5) η ικανότητα των καταναλωτών/πελατών να βρίσκουν υποκατάστατα.
Στην πρώτη δύναμη, εξετάζεται ο αριθμός των ανταγωνιστών, το επίπεδο ανάπτυξης του κλάδου (αν βρίσκεται σε πρώιμα στάδια, τότε δεν έχει προλάβει να αναπτυχθεί σημαντικός ανταγωνισμός), η δυνατότητα διαφοροποίησης των προϊόντων από τις άλλες επιχειρήσεις, τα εμπόδια εξόδου από τον κλάδο και τα σταθερά κόστη (εάν ένας κλάδος έχει υψηλό πάγιο κόστος, οι εταιρείες προτιμούν να μειώσουν τις τιμές αντί να επιβραδύνουν την παραγωγή όταν η ζήτηση μειώνεται). Στη δεύτερη δύναμη εξετάζονται οι οικονομίες κλίμακας που απαιτούνται για να μπορεί να σταθεί μια επιχείρηση (δηλαδή, να είναι βιώσιμη και κερδοφόρα), η ισχύς των brand (επωνυμιών) στον κλάδο, το απαιτούμενο αρχικό κεφάλαιο, η δυνατότητα πρόσβασης στα κανάλια διανομής και το ρυθμιστικό πλαίσιο. Στην τρίτη δύναμη εξετάζεται ο αριθμός των προμηθευτών, η διαφοροποίηση των προϊόντων των προμηθευτών, η δυνατότητα αλλαγής προμηθευτή, η δυνατότητα κάθετης ολοκλήρωσης προς τα επάνω για τους προμηθευτές και η σημαντικότητα του κλάδου για τους προμηθευτές. Στην τέταρτη δύναμη εξετάζεται ο αριθμός των αγοραστών, το μέγεθος της αγοράς, η δυνατότητα μετακίνησης των αγοραστών σε ανταγωνιστή, η ευαισθησία των τιμών (ελαστικότητα) και η ενημέρωση των αγοραστών. Στην πέμπτη δύναμη εξετάζεται η σύγκριση τιμής-απόδοσης/χρησιμότητας των υποκατάστατων, η προθυμία των καταναλωτών να στραφούν σε υποκατάστατο, ο βαθμός διαφοροποίησης των προϊόντων και η διαθεσιμότητα των υποκατάστατων.
Το συγκεκριμένο μοντέλο άλλαξε σε μεγάλο βαθμό την οπτική του ανταγωνισμού σε έναν κλάδο και βοήθησε σημαντικά στην εξέλιξη της επιστήμης. Ωστόσο, υπήρξαν και επικρίσεις επί αυτού. Ο Porter επικεντρώνεται σε δυνάμεις σε ολόκληρο τον κλάδο, οι οποίες μπορούν να παραμερίσουν τις μοναδικές στρατηγικές και τα πλεονεκτήματα μιας μεμονωμένης εταιρείας. Αυτό μπορεί να μην αποτυπώνει πλήρως τον τρόπο με τον οποίο τα διαφορετικά χαρακτηριστικά της εταιρείας μπορούν να αλλάξουν το «παιχνίδι». Επίσης, ιδιαίτερα στη σημερινή εποχή, η συσχέτιση πολλών κλάδων κάνει αρκετά δύσκολη την εφαρμογή του μοντέλου, παρότι έφερε τη θεωρητική οπτική πιο κοντά στην πραγματικότητα. Σε μια διασυνδεδεμένη παγκόσμια οικονομία, οι συμμαχίες και οι στρατηγικές συνεργασίας είναι συχνά τόσο καθοριστικής σημασίας για την επιτυχία όσο το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, παράγοντας που το μοντέλο δεν λαμβάνει ρητά υπόψη. Επιπλέον, το μοντέλο είναι πολύ στατικό και δεν λαμβάνει υπόψη τις αγορές με ταχείες μεταβολές στην τεχνολογία και τις προτιμήσεις των καταναλωτών, που μπορεί να αλλάξουν ριζικά το περιβάλλον του εκάστοτε κλάδου. Το μοντέλο του Porter, σε μεγάλο βαθμό, γενικεύει τον ανταγωνισμό, με αποτέλεσμα να βρίσκει εφαρμογή μόνο σε στάσιμους και ομοιογενείς κλάδους.
