Του Γιώργου Δρακόπουλου,
Χαρακτηριστικό πολλών κλάδων είναι η ετερογένεια που υπάρχει μεταξύ των επιχειρήσεων, που εντάσσονται σε αυτόν, γεγονός που δυσκολεύει αρκετά την ανάλυση τους. Για παράδειγμα, σήμερα, στην Ελλάδα, λειτουργούν περισσότερα από 30 Super Markets. Ακολουθούν όλα την ίδια στρατηγική; Απευθύνονται στους ίδιους πελάτες; Χρησιμοποιούν τα ίδια δίκτυα; Βεβαίως και όχι! Έτσι, στις συγκεκριμένες περιπτώσεις, για την καλύτερη δυνατή κατανόηση των ανταγωνιστών ενός κλάδου, εποικοδομητική τεχνική είναι αυτή της ανάλυσης στρατηγικών ομάδων.
Σε αυτό το είδος ανάλυσης, κατανείμουμε κάποιον κλάδο σε ομάδες επιχειρήσεων. Για να πραγματοποιηθεί αυτή η κατανομή γίνεται χρήση διαφόρων παραμέτρων ή διαστάσεων, που μπορεί να προσδιορίζουν την τοποθέτηση των επιχειρήσεων μέσα στον κλάδο. Αυτές μπορεί να είναι προϊόντα, οι υπηρεσίες μετά την πώληση, το μέγεθος αγοράς στο οποίο απευθύνεται η επιχείρηση, τα κανάλια διανομής, η γεωγραφική κατανομή, η χρησιμοποιούμενη τεχνολογία και άλλες. Οι μεταβλητές που επιλέγονται δεν πρέπει να συσχετίζονται μεταξύ τους. Μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε όσες παραμέτρους θέλουμε, αλλά συνηθίζεται για λόγους ευκολίας να χρησιμοποιούμε δύο, ώστε να μη γίνεται περίπλοκο και δυσνόητο το μοντέλο μας.
Εφόσον επιλέξουμε τις πιο σημαντικές διαστάσεις για τον συγκεκριμένο κλάδο, στη συνέχεια δημιουργούμε έναν πίνακα και σε αυτόν τοποθετούμε τις ομάδες των επιχειρήσεων του κλάδου. Οι πίνακες αυτού του τύπου είναι γνωστοί και ως στρατηγικοί χάρτες. Έτσι, μπορούμε να εντοπίσουμε τις επιχειρήσεις που ανταγωνίζονται πιο άμεσα μεταξύ τους, οι οποίες συνήθως ανήκουν στην ίδια στρατηγική ομάδα. Πολλές φορές, οι επιχειρήσεις που ανήκουν σε διαφορετικές στρατηγικές ομάδες μέσα στον ίδιο κλάδο διαφέρουν πολύ, τόσο στη στρατηγική που ακολουθούν όσο και στην απόδοσή τους.
Για παράδειγμα, για μια ταξινόμηση των επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στη βιομηχανία τροφίμων της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Τα κριτήρια ταξινόμησης που υιοθετήθηκαν είναι η γεωγραφική κάλυψη που επιτυγχάνει η κάθε επιχείρηση και η ένταση μάρκετινγκ.
Η ανάλυση αυτή καταλήγει σε τέσσερις μεγάλες ομάδες επιχειρήσεων, οι οποίες περικλείονται σε κύκλους. Κάθε κύκλος αποτελεί και μια στρατηγική ομάδα και το μέγεθος του κύκλου προσδιορίζει το μέγεθος της ομάδας. Την ομάδα Α1 αποτελούν οι πολυεθνικές επιχειρήσεις, που δραστηριοποιούνται σε όλο τον κόσμο με ισχυρές μάρκες. Στην ομάδα Α3 ανήκουν οι εθνικές επιχειρήσεις με γνωστές μάρκες και μεγάλη υποστήριξη μάρκετινγκ, οι οποίες δραστηριοποιούνται σε μικρότερο γεωγραφικό εύρος συγκριτικά με την πρώτη ομάδα. Στην ομάδα Β2 υπάγονται εθνικές επιχειρήσεις, που δεν έχουν μεγάλη γεωγραφική κάλυψη. Τέλος, στην ομάδα Γ3 εντάσσονται οι εθνικές επιχειρήσεις που ειδικεύονται σε προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας και εστιάζουν στο χαμηλό κόστος.
Όσο πιο μακριά βρίσκονται οι κύκλοι, τόσο μεγαλύτερες διαφορές υπάρχουν ανάμεσα στις επιχειρήσεις που περικλείονται σε αυτούς και στις περιβαλλοντικές συνθήκες που αυτές αντιμετωπίζουν. Για παράδειγμα, οι πολυεθνικές επιχειρήσεις ανταγωνίζονται περισσότερο σε επίπεδο μάρκετινγκ, ενώ μεταξύ των επιχειρήσεων ιδιωτικής ετικέτας κύριο στοιχείο ανταγωνισμού είναι η τιμή.
Ακόμα, μελέτη διαφόρων κλάδων έχει καταδείξει ότι είναι δυνατή η μετακίνηση των επιχειρήσεων από μια στρατηγική ομάδα σε κάποια άλλη. Βέβαια, προκειμένου να εισέλθει κάποια επιχείρηση σε κάθε μια από τις ομάδες της βιομηχανίας τροφίμων που αναφέρθηκαν πιο πάνω, συναντάει διάφορα εμπόδια. Γενικότερα, οι παράγοντες που αποτρέπουν να εισέλθει η επιχείρηση στις στρατηγικές ομάδες ονομάζονται «εμπόδια εισόδου». Έτσι, για παράδειγμα, η είσοδος στην ομάδα Α1 περιορίζεται κυρίως από παράγοντες όπως οι οικονομίες κλίμακας που πετυχαίνουν οι πολυεθνικές επιχειρήσεις –από τις γνώσεις τους σε θέματα οργάνωσης και μάρκετινγκ κ.λπ. Συνεπώς, η ανάγκη να αναπτύξουν αυτά τα χαρακτηριστικά για να εισέλθουν δυσκολεύει τις επιχειρήσεις από τις υπόλοιπες στρατηγικές ομάδες να δραστηριοποιηθούν με επιτυχία σε αυτή την ομάδα.
Μια σημαντική χρησιμότητα της ανάλυσης με βάση τις στρατηγικές ομάδες είναι ότι προσδιορίζει τις ευκαιρίες που εμφανίζονται στις επιχειρήσεις του κλάδου. Αυτό επιτυγχάνεται με τον προσδιορισμό των κενών που υπάρχουν στον κλάδο και αποτελούν αναξιοποίητα τμήματά του. Επίσης, η ανάλυση στρατηγικών ομάδων είναι χρήσιμη στον προσδιορισμό των δυνατοτήτων που έχει η επιχείρηση και των προβλημάτων που είναι πιθανό να αντιμετωπίσει στο μέλλον.
Έχει υποστηριχθεί πως η ανάλυση στρατηγικών ομάδων αποτελεί ένα εργαλείο περιγραφής του κλάδου, παρά εργαλείο πρόβλεψης των μελλοντικών κινήσεων ανταγωνιστών. Αυτό, όμως, δεν είναι πάντα σωστό. Για παράδειγμα, η μελέτη των εξαγορών που υλοποίησε στη δεκαετία του 1990 η Eurobank (εξαγορά της τράπεζας Κρήτης), θα μπορούσε να φανερώσει την πρόθεσή της να μετεξελιχθεί από μια τράπεζα εστιασμένη στην ιδιωτική τραπεζική, σε μια τράπεζα άμεσα ανταγωνιστική της Εθνικής Τράπεζας και των άλλων μεγάλων τραπεζών στην Ελλάδα. Ωστόσο, δεν παύει να είναι ένα πολύ χρήσιμο εργαλείο στην ευρύτερη χάραξη στρατηγικής μιας επιχείρησης.
ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΗ ΠΗΓΗ
- Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής εμπειρία, Βασίλης Μ. Παπαδάκης, Εκδόσεις Μπένου
