Του Κωνσταντίνου Γκαμπή,
Η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων στην Ιαπωνία διαφέρει από αυτή στην Ελλάδα και στη Δύση γενικότερα, ως προς το εξής: Δεν έχει μία ευθύγραμμη ιστορία και η εξέλιξή της δε βασιζόταν στην έρευνα, όπως στη Δύση. Η ιαπωνική ήταν, εξαρχής, πιο ανθρωποκεντρική και μέσω συγκρούσεων κατάφερε να δημιουργήσει ένα μοντέλο. Αυτό το μοντέλο, από τη δεκαετία του ΄70 κι έπειτα, έχει υπάρξει πηγή έμπνευσης για τους δυτικούς, με πολλές εταιρείες να εφαρμόζουν, εν μέρει, καθιερωμένες ιαπωνικές πρακτικές, τις οποίες μπορεί και να χαρακτηρίζουν –ακόμη και σήμερα– ρηξικέλευθες.
Το παραδοσιακό μοντέλο
Το παραδοσιακό ιαπωνικό H.R.M. (Human Resource Management) συνηθίζεται να λέγεται πως βασίζεται σε τρεις βασικές αρχές: τον καθορισμό των μισθών, σύμφωνα με την παλαιότητα στην εταιρεία, την απασχόληση από την εταιρεία εφόρου ζωής και τον συνδικαλισμό. Αυτός ο ισχυρισμός του James Abegglen είναι κατατοπιστικός, αλλά και απλουστευτικός. Σε αυτό το άρθρο, θα ισχυριστούμε πως το ιαπωνικό H.R.M. έχει 7 κύριες αρχές, οι οποίες είναι:
(1) Η πρόσληψη αποφοίτων μία φορά τον χρόνο
(2) Η εκτενής εκπαίδευση των εργαζομένων
(3) Οι περιοδικές αυξήσεις μισθών και εσωτερικές προαγωγές με βάση αξιολογήσεις
(4) Η εργασία σε μικρές ομάδες με ελαστικότητα στην ανάθεση ρόλων
(5) Η ασφάλιση μέχρι την υποχρεωτική συνταξιοδότηση
(6) Τα ισχυρά εργατικά σωματεία και η αντιπροσώπευση των εργαζομένων στη διοίκηση
(7) Οι ίδιες πρακτικές H.R. τόσο για τα λευκά, όσο και για τα μπλε κολάρα
Οι παραπάνω πρακτικές δεν προέκυψαν αυθόρμητα στην Ιαπωνία, αλλά είναι αποτέλεσμα της ζύμωσης πολλών δεκαετιών μεταξύ των επιχειρήσεων, του κράτους και των εργαζομένων. Αυτό θα γίνει ξεκάθαρο στην ιστορική αναδρομή που ακολουθεί.
Περίοδος 1880-1910
Στις απαρχές της βιομηχανοποίησης της χώρας, η εργατική τάξη ήταν αρκετά διαφορετική από τη σημερινή και από ό,τι θα περίμενε κανείς. Αρχικά, η αγορά εργασίας ήταν αρκετά ρευστή και ανταγωνιστική. Οι εργαζόμενοι άλλαζαν συχνά δουλειές για να αποκτήσουν εμπειρία και οι αμοιβές τους ήταν αποτέλεσμα των επιδόσεών τους. Επιπλέον, υπήρχε αυστηρός διαχωρισμός μεταξύ των λευκών και των μπλε κολάρων. Τα λευκά απολάμβαναν κάποια προνόμια, όπως περιοδικές αυξήσεις μισθών, μπόνους, άδειες και εταιρικές κατοικίες, αλλά και ελευθερία στην εργασία τους. Από την άλλη, τα μπλε κολάρα αντιμετωπιζόταν με καχυποψία. Υπήρχαν πολύ συγκεκριμένες οδηγίες στην εργασία τους και αυστηρή επιτήρηση, με τα καθήκοντά τους να αλλάζουν κάθε μέρα. Θεωρούνταν «ανάξιοι» και απείθαρχοι, σε τέτοιο βαθμό που υπήρχε διαφορετική είσοδος για αυτούς στα εργοστάσια και σωματικός έλεγχος. Φυσικά, οι συνθήκες αυτές γεννούσαν υπαλλήλους χωρίς αφοσίωση και ενδιαφέρον προς την επιχείρηση. Συνοπτικά, οι αρχές της περιόδου αυτής είναι:
(1) Προσλήψεις όλο τον χρόνο, ανάλογα με τις ανάγκες της επιχείρησης
(2) Ανυπαρξία εκπαίδευσης μέσα στην εταιρεία
(3) Εργασιακοί ρόλοι που αλλάζουν καθημερινά
(4) Ανταγωνιστικοί μισθοί ανάλογοι με τις επιδόσεις των εργαζομένων
(5) Κινητικότητα εργαζομένων μεταξύ των επιχειρήσεων
(6) Έλλειψη εμπιστοσύνης μεταξύ διοίκησης και εργατικού δυναμικού
(7) Αυστηρός διαχωρισμός μεταξύ μπλε και λευκών κολάρων
Περίοδος 1914-1938
Η λειψανδρία που προκάλεσε ο Α’ Παγκόσμιος Πόλεμος, σε συνδυασμό με την ανάπτυξη των επιχειρήσεων έντασης κεφαλαίου, όπως η Mitsubishi Shipbuilding, οι οποίες, πλέον, διαχειριζόταν πολλούς εργαζομένους, οδήγησε στην υιοθέτηση πρακτικών, οι οποίες, μέχρι τότε, είτε δεν υπήρχαν είτε εφαρμόζονταν μόνο στα λευκά κολλάρα. Αρχικά, οι εταιρείες άρχισαν να προσλαμβάνουν νεαρούς άνδρες αμέσως μετά την αποφοίτησή τους από το σχολείο και να τους εκπαιδεύουν μέσα στην επιχείρηση για θέσεις στην παραγωγική διαδικασία, με προοπτικές ανέλιξης και περιοδικές αυξήσεις μισθών. Επιπλέον, καθιερώθηκαν αυξήσεις μισθών και μπόνους για όλα τα μπλε κολλάρα μαζί με διάφορα άλλα προνόμια. Αυτά τα μέτρα στόχευαν στη μακροπρόθεσμη απασχόληση.
Ακόμα, την περίοδο εκείνη, τα εργατικά σωματεία άρχισαν να αναπτύσσονται ταχέως και να έρχονται σε ρήξη πολλές φορές με τις διοικήσεις, χωρίς, όμως, κάποιο ιδιαίτερο αποτέλεσμα. Έθεσαν, όμως, τα θεμέλια, ώστε, από τη δεκαετία του ‘50 και έπειτα, τα σωματεία να αποκτήσουν καθοριστικό ρόλο στην Ιαπωνία.
Όλες οι καινοτομίες, τις οποίες εισήγαγαν οι εταιρείες, δεν ήταν ιδιαίτερα αποτελεσματικές, καθώς ο αριθμός των νεαρών δοκίμων ήταν μικρός σε κάθε εταιρεία, ενώ η καλύτερη αντιμετώπιση των μπλε κολλάρων σταμάτησε τη δεκαετία του ΄30 μαζί με τη λειψανδρία. Και ενώ οι εταιρείες έδειχναν για μία περίοδο ότι στόχευαν στη μακροπρόθεσμη απασχόληση των εργαζομένων τους, δε δίστασαν την περίοδο της ύφεσης να προβούν σε μαζικές απολύσεις για οικονομικούς λόγους.
Κι αυτό γιατί η αντιμετώπιση των εργαζομένων επαφιόταν στην καλή θέληση των διοικήσεων, οι οποίες συνέχιζαν –πέραν όλων των άλλων– τη μεγάλη διάκριση μεταξύ μπλε και λευκών κολλάρων.
Εν ολίγοις, τι ίσχυε στην περίοδο του μεσοπολέμου:
(1) Ετήσιες προσλήψεις αποφοίτων σχολείου
(2) Εκπαίδευση μέσα στις επιχειρήσεις
(3) Πιο συστηματική ανάθεση δουλειών
(4) Περιοδικές αυξήσεις μισθών και μπόνους και για τα μπλε κολλάρα
(5) Μαζικές απολύσεις στην ύφεση
(6) Δυσπιστία ανάμεσα σε μπλε και λευκά κολλάρα
(7) Τα μπλε κολλάρα συνέχισαν να έχουν χαμηλότερο status και χειρότερη μεταχείριση από τα λευκά κολλάρα
Περίοδος 1938-1945
Κατά τη διάρκεια του Πολέμου, η Κυβέρνηση της Ιαπωνίας, επιθυμώντας να αυξήσει την παραγωγικότητα των επιχειρήσεων, επενέβη στην αγορά εργασίας και στη διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού. Όσον αφορά την αγορά εργασίας, προκειμένου να διασφαλιστεί το εργατικό δυναμικό, η Κυβέρνηση περιόρισε την κινητικότητα των εργαζομένων ανάμεσα σε επιχειρήσεις που θεωρούσε στρατηγικής σημασίας. Παρόλα τα μέτρα που πάρθηκαν όμως, οι εργαζόμενοι έβρισκαν τρόπους να τα παρακάμπτουν. Επίσης, ιδρύθηκαν γραφεία για την καλύτερη κατανομή του εργατικού δυναμικού.
Αναφορικά με το H.R.Μ., οι γραφειοκράτες μελέτησαν τις πρακτικές που εφαρμόζονταν ήδη από τις μεγάλες εταιρείες και συζητούσαν με επιχειρηματίες, ώστε οι νέες πρακτικές να μην υπονομεύσουν τις ήδη υπάρχοντες. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα να μην προκύψουν νέες πρακτικές, αλλά να διαδοθούν αυτές που εφάρμοζαν οι μεγάλες εταιρείες. Και πάλι, χωρίς μεγάλη επιτυχία.
Για παράδειγμα, έγινε υποχρεωτική η εκπαίδευση εντός της εταιρείας, αν η εταιρεία διέθετε περισσότερους από 200 υπαλλήλους και αν ο τομέας της θεωρούταν στρατηγικής σημασίας. Όπως έχει καταγραφεί, όμως, μόλις 1.500 εταιρείες το εφάρμοσαν αυτό και, έως το τέλος του πολέμου, πολύ λίγες συνέχιζαν την εφαρμογή του κανονισμού.
Επιπλέον, καθιερώθηκαν βασικοί μισθοί και περιοδικές αυξήσεις μισθών για τα μπλε κολλάρα, σύμφωνα με την ηλικία και το φύλο, αλλά και την επίδοση. Αυτή είναι μία πρακτική που εφαρμόστηκε αποτελεσματικά, αν και το διαφορετικό μισθολογικό καθεστώς, στο οποίο υπάγονταν τα λευκά κολλάρα, συνέχιζε να ήταν αρκετά πιο ευνοϊκό.
Το κράτος προσπάθησε, παρά την παραπάνω αποτυχία του, να γεφυρώσει το χάσμα μεταξύ μπλε και λευκών κολλάρων, ιδρύοντας τον «Πατριωτικό Σύνδεσμο Βιομηχανιών», στον οποίο συμμετείχαν ως ισότιμα μέλη. Αυτή η προσπάθεια δεν καρποφόρησε, αλλά καθιέρωσε ως ιδανικό την ίση μεταχείριση των δύο αυτών ομάδων.
Συνοπτικά ίσχυαν:
(1) Η πρόσληψη αποφοίτων μέσω δημοσίων γραφείων εύρεσης εργασίας
(2) Υποχρεωτικά προγράμματα εκπαίδευσης εντός των εταιριών
(3) Περιοδικές αυξήσεις μισθών για όλους τους εργαζομένους
(4) Περιορισμένη κινητικότητα εργαζομένων
(5) Ίδρυση οργανισμών, που συμπεριλαμβάνουν και λευκά και μπλε κολλάρα
(6) Ο στόχος για την ισότητα μεταξύ μπλε και λευκών κολλάρων
Περίοδος 1945-1955
Η μεγαλύτερη πρόοδος, που υπήρξε τα μεταπολεμικά χρόνια, ήταν η ισχυροποίηση του συνδικαλιστικού κινήματος. Αρχικά, σε κάθε εταιρεία δημιουργήθηκαν δύο ξεχωριστά σωματεία, ένα για τα μπλε και ένα για τα λευκά κολλάρα, τα οποία, όμως, σύντομα έγιναν ένα. Ένα πολύ σημαντικό βήμα προς την ισότητα. Επιπλέον, τα σωματεία συμφώνησαν με τις διοικήσεις, πως κάθε υπάλληλος μίας εταιρείας υποχρεούταν να είναι κι μέλος του σωματείου και, παράλληλα, κανείς εκτός εταιρείας δε μπορούσε να είναι μέλος του σωματείου.
Το 1949, οι κατοχικές δυνάμεις αποφάσισαν να αντιμετωπίσουν τον πληθωρισμό στη χώρα, οδηγώντας τη σε ύφεση. Τότε, οι εταιρείες προσπάθησαν να απολύσουν μαζικά υπαλλήλους για να τον εξορθολογισμό των προϋπολογισμών τους, το οποίο προκάλεσε τις εντονότερες κινητοποιήσεις από μεριά των συνδικάτων στην ιστορία της χώρας. Το αποτέλεσμα ήταν να αντικατασταθούν τα πιο ριζοσπαστικά ηγετικά μέλη των σωματείων με μετριοπαθή και, τελικά, να πραγματοποιηθούν οι περισσότερες απολύσεις σε συνεργασία με τα σωματεία.
Ως αντάλλαγμα για την υποχώρηση αυτή, οι διοικήσεις ίδρυσαν επιτροπές, αποτελούμενες από στελέχη, αλλά και από εργαζομένους, με στόχο τη συνεργασία των σωματείων με τη διοίκηση πάνω στα εργασιακά. Με αυτόν τον τρόπο, τα εργατικά σωματεία στην Ιαπωνία απέκτησαν θεσμικό ρόλο, καθώς έγιναν ένας ελεγκτικός μηχανισμός για τις διοικήσεις των εταιρειών και έμαθαν να διαπραγματεύονται με αυτές, χωρίς να υποκύπτουν σε μαξιμαλιστικές απαιτήσεις.
Περίοδος 1955-1973
Κατά την περίοδο της μεγάλης οικονομικής ανάπτυξης της Ιαπωνίας, η μεγαλύτερη καινοτομία του H.R.M. ήταν οι μικρές ομάδες εργαζομένων, οι οποίοι είχαν τη δυνατότητα να παίρνουν αποφάσεις και να ασκούν άμεσο έλεγχο στην παραγωγική δραστηριότητα, με σκοπό να αυξηθεί η ποιότητα.
Οι ιαπωνικές εταιρείες ξεκίνησαν να δίνουν μεγάλη σημασία στον ποιοτικό έλεγχο της παραγωγής. Επομένως, προκειμένου να επιτυγχάνεται η υψηλή ποιότητα, φρόντισαν να εκπαιδεύουν εκτενώς τους υπαλλήλους τους σε θεωρητικό επίπεδο, αλλά και στην πράξη, μέσω της εργασίας (on the job training). Επίσης, προώθησαν την εσωτερική κινητικότητα των εργαζομένων και υιοθέτησαν τον Στατιστικό Έλεγχο Ποιότητας (S.Q.C.), ο οποίος χρησιμοποιούταν στις Η.Π.Α από μηχανικούς και τον εξέλιξαν στον Ολικό Έλεγχο Ποιότητας (T.Q.C.), ο οποίος περιελάβανε όλους του υπαλλήλους της εταιρείας.
Στα τέλη της δεκαετίας του ’60, οι απόφοιτοι λυκείου στην Ιαπωνία αυξήθηκαν κατά πολύ, με αποτέλεσμα οι εταιρείες να τους προσλαμβάνουν πλέον, όχι ως λευκά κολλάρα, αλλά ως μπλε. Αυτό, σε συνδυασμό με τις πρακτικές που αναφέρθηκαν παραπάνω, οδήγησε σε πιο παραγωγικούς εργαζομένους και σε καλύτερο μισθολογικό καθεστώς. Συγκεκριμένα, πλέον ο μισθός ήταν ανάλογος με τη δυνατότητα κάποιου να διεκπεραιώσει μία δουλεία (το οποίο διαφέρει από την αποδοτικότητά), ενώ και οι προαγωγές δεν αποφασίζονταν πλέον μόνο σύμφωνα με την παλαιότητα κάποιου, αλλά και τις επιδόσεις του. Εν ολίγοις, εφαρμόστηκαν πλήρως οι 7 βασικές αρχές του παραδοσιακού μοντέλου.
Το σήμερα και το αύριο
Το παραδοσιακό μοντέλο H.R.M. της Ιαπωνίας αναπτύχθηκε πριν αρκετές δεκαετίες. Σήμερα, η οικονομία της Ιαπωνίας είναι πολύ διαφορετική. Αρχικά, η ανάπτυξή της είναι αναιμική στην καλύτερη των περιπτώσεων. Έπειτα, ο πληθυσμός, άρα και το δυνάμει εργατικό δυναμικό της, συρρικνώνεται με τον αριθμό των συνταξιούχων να αυξάνονται. Οι περισσότερες γυναίκες, πλέον, εργάζονται και η νέα γενιά Ιαπώνων, επηρεασμένη από τη δυτική κουλτούρα, έχει συχνά διαφορετικές προσδοκίες από τον εργοδότη τους. Για παράδειγμα, πολλοί αναζητούν μία ενδιαφέρουσα καριέρα με προκλήσεις και υψηλές ανταμοιβές και όχι τη σταθερότητα που είχαν οι γονείς τους. Έτσι, το παραδοσιακό μοντέλο, ενώ παραμένει το κυρίαρχο στην Ιαπωνία, δεν είναι πλέον το μόνο.
Αρχικά, η ιαπωνική αγορά είναι, σήμερα, πολύ πιο συνδεδεμένη με την παγκόσμια από ό,τι ήταν πριν 50 χρόνια, το οποίο, μεταξύ άλλων, σημαίνει πως οι ιαπωνικές εταιρείες προσλαμβάνουν μη-Ιάπωνες, αλλά και πολλά διευθυντικά στελέχη μπορεί να έχουν σπουδάσει ή εργαστεί στη Δύση ή, απλώς, να έρχονται σε τριβή με αυτή και την εργασιακή κουλτούρα της, με αποτέλεσμα να υιοθετούν δυτικές πρακτικές. Υπάρχουν, λοιπόν, μερικές εταιρείες στην Ιαπωνία, των οποίων η διοίκηση ανθρώπινων πόρων είναι πανομοιότυπη με αυτή των δυτικών.
Υπάρχουν και εταιρείες, οι οποίες λειτουργούν υβριδικά. Αυτό σημαίνει πως εφαρμόζουν πρακτικές και από τα δύο μοντέλα. Όπως καταδεικνύει και η έρευνα που υπάρχει στις πηγές, αυτό δε σημαίνει πως ακολουθούν ένα «ενδιάμεσο» μοντέλο, αλλά πως υπάρχουν δύο διαφορετικά εργασιακά καθεστώτα μέσα στην εταιρεία ή τον όμιλο. Δηλαδή, για τους 40ρηδες Ιάπωνες μπορεί να ακολουθούν το παραδοσιακό μοντέλο και για τους ξένους ή νέους Ιάπωνες το δυτικό.
Όσο η ανταγωνιστικότητα που υπάρχει στην αγορά εργασίας για την προσέλκυση ταλέντων ανάμεσα στις εταιρείες μεγαλώνει, τόσο και τα δυτικά χαρακτηριστικά, όπως πιο γρήγορες προαγωγές και μπόνους, με βάση την απόδοση κάθε ατόμου θα γίνονται και πιο έντονα. Με αποτέλεσμα το υβριδικό μοντέλο να είναι αυτό, το οποίο μάλλον θα κυριαρχήσει στην Ιαπωνία.
Δεν είναι όλα ρόδινα
Το παραδοσιακό μοντέλο H.R.M., μέσω της επένδυσης που απαιτεί στο ανθρώπινο κεφάλαιο, έχει καταφέρει να αυξήσει την παραγωγικότητα των ιαπωνικών επιχειρήσεων και την καινοτομία τους και έχει προσφέρει μία περίοδο οικονομικής ευημερίας για τη μεσαία τάξη. Αυτό, όμως, με ένα τίμημα.
Αρχικά, οι εταιρείες, διασφαλίζοντας το μέλλον των εργαζομένων τους, απαιτούν σε αντάλλαγμα την απόλυτη αφοσίωσή τους, καθιστώντας το 8ωρο στην Ιαπωνία απατηλό όνειρο. Η εξόντωση των Ιαπώνων στη δουλειά έχει τεράστιο κοινωνικό κόστος, με την Ιαπωνία να έχει από τα μεγαλύτερα ποσοστά αυτοκτονίας στον ανεπτυγμένο κόσμο και με τους Ιάπωνες να μη συνάπτουν ερωτικές σχέσεις, ενισχύοντας το δημογραφικό πρόβλημα.
Επιπλέον, έχει κτιστεί μία κουλτούρα, η οποία υπαγορεύει στους Ιάπωνες να τελειώσουν το σχολείο ή το πανεπιστήμιο με καλούς βαθμούς και, έπειτα, να βρουν μία καλή δουλειά σε μια καλή εταιρεία, που θα τους εξασφαλίσει και μια καλή ζωή. Αυτό δημιουργεί τεράστια πίεση, ανταγωνιστικότητα και άγχος, ιδίως στους νέους. Ενώ, επίσης, δεν τους αφήνει χώρο για πειραματισμό και να ανακαλύψουν τι τους αρέσει πραγματικά.
Τι μπορούμε να μάθουμε από το ιαπωνικό H.R.M.
Το πιο σημαντικό στοιχείο του είναι η επένδυση στο ανθρώπινο κεφάλαιο. Το πόσο σημαντικοί είναι οι άνθρωποι μέσα σε μία εταιρεία έχουμε αρχίσει να το συνειδητοποιούμε κι εμείς οι δυτικοί, αλλά περιορίζεται, κυρίως, σε εταιρείες τεχνολογίας ή υπηρεσίες και όχι σε πιο παραδοσιακές επιχειρήσεις, όπως ένα εργοστάσιο.
Και, φυσικά, η σταθερότητα που προσφέρουν οι ιαπωνικές εταιρείες στους υπαλλήλους τους, αν και υπερβολική και αντιπαραγωγική στην περίπτωση της Ιαπωνίας, μπορεί να οδηγήσει σε πιο ικανοποιημένους και παραγωγικούς υπαλλήλους.
Τέλος, τα εργατικά σωματεία, τα οποία αντιλαμβανόμενα το πλαίσιο της επιχείρησης, μπορούν να δώσουν φωνή στους εργαζομένους και να συμβάλλουν στην πιο αποτελεσματική λήψη αποφάσεων.
ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ
- Japanese-Style Human Resource Management and its Historical Origins, jil.go.jp, διαθέσιμο εδώ
- Exploratory Study of Japanese Human Resources Management: Traditional versus Western-style approaches, /core.ac.uk, διαθέσιμο εδώ
