Του Γιώργου Δρακόπουλου,
Βασικός παράγοντας στην επίτευξη των στόχων μιας επιχείρησης είναι η ύπαρξη ενός ηγετικού manager, ο οποίος έχει το πακέτο χαρακτηριστικών ενός ατόμου που έχει τη δυνατότητα να εμπνεύσει, να επηρεάσει και να καθοδηγήσει μια ομάδα προς την επιτυχία. Σύμφωνα με τον Keith Davis «Ηγεσία είναι η ικανότητα να πείθεις τους άλλους να αναζητήσουν καθορισμένους στόχους με ενθουσιασμό. Είναι ο ανθρώπινος παράγοντας που ενώνει μια ομάδα και την παρακινεί προς τους στόχους». Ωστόσο, το κυνήγι της επιτυχίας χρειάζεται και ενέργειες που φέρνουν τόσο βραχυπρόθεσμα όσο και μακροπρόθεσμα τα απαιτούμενα αποτελέσματα.
Σύμφωνα με την προσέγγιση συγκυρίας του υποδείγματος ηγεσίας του Fiedler, η αποτελεσματική ηγετική συμπεριφορά εξαρτάται από την υφιστάμενη κατάσταση. Ίσως, η ηγεσία να μη συνίσταται σε καθολικά σημαντικά χαρακτηριστικά ή συμπεριφορές. Ίσως, να μην υφίσταται ένα μοναδικό καλύτερο πρότυπο που να λειτουργεί σε όλες τις καταστάσεις. Αυτή είναι η άποψη των οπαδών της προσέγγισης συγκυρίας της ηγεσίας, οι οποίοι πιστεύουν ότι καθώς αλλάζουν οι καταστάσεις, διαφορετικά πρότυπα καθίστανται περισσότερο ή λιγότερο κατάλληλα.
Το συγκυριακό υπόδειγμα ηγεσίας: Η προσέγγιση του Fiedler
Το παλαιότερο υπόδειγμα της συγκυριακής προσέγγισης της ηγεσίας αναπτύχθηκε από τον Fred Fiedler και τους συνεργάτες του το 1951. Το συγκυριακό υπόδειγμα ηγεσίας καθορίζει κατά πόσο το πρότυπο ενός ηγέτη είναι: επικεντρωμένο στο έργο ή εστιασμένο στις σχέσεις και κατά πόσο το συγκεκριμένο πρότυπο είναι αποτελεσματικό στην υφιστάμενη κατάσταση. Το έργο του Fiedler βασίστηκε σε 80 μελέτες που έγιναν σε διάστημα 30 ετών.
Οι δύο ηγετικοί προσανατολισμοί: Έργο έναντι σχέσεων
Πού τείνετε να έχετε προσανατολισμό στο έργο ή στις σχέσεις; Με άλλα λόγια σας ενδιαφέρει περισσότερο η υλοποίηση του έργου ή οι άνθρωποι ;
Για να απαντήσετε στο παραπάνω ερώτημα θα πρέπει εσείς και οι υπάλληλοί σας να συμπληρώσετε το ερωτηματολόγιο του Fiedler. Σε αυτό, θα σκεφτείτε τον συνάδελφο με τον οποίο σας αρέσει λιγότερο να εργάζεστε και θα τον βαθμολογήσετε σε μια κλίμακα 1–8 αναφορικά με 16 διαφορετικού τύπου χαρακτηριστικά (όπως φιλικός/εχθρικός, αποτελεσματικός/μη αποτελεσματικός). Όσο υψηλότερη είναι η βαθμολογία, τόσο πιο επικεντρωμένος στις σχέσεις είναι ο ερωτώμενος. Όσο χαμηλότερη είναι η βαθμολογία, τόσο πιο επικεντρωμένος είναι στο έργο.
Οι τρείς διαστάσεις του συγκυριακού ελέγχου
Σχέσεις ηγέτη–μέλους: οι υφιστάμενοί μου με αποδέχονται ως ηγέτη; Αυτή η διάσταση, όντας το πιο σημαντικό στοιχείο του συγκυριακού ελέγχου, αντικατοπτρίζει τον βαθμό στον οποίο ο ηγέτης έχει ή δεν έχει την υποστήριξη, αφοσίωση και εμπιστοσύνη της ομάδας εργασίας.
Δομή έργου: οι υφιστάμενοί μου υλοποιούν σαφείς, κατανοητές εργασίες; Αυτή η διάσταση αναφέρεται στον βαθμό στον οποίο οι εργασίες είναι συνηθισμένες, σαφείς και κατανοητές. Συνήθως, όσο πιο δομημένη είναι η εργασία, τόσο μεγαλύτερη επιρροή έχει ο ηγέτης.
Θέση εξουσίας: Έχω την εξουσία να ανταμείβω και να τιμωρώ; Αυτή η διάσταση αναφέρεται στον βαθμό εξουσίας που έχει ο ηγέτης ώστε να αναθέτει εργασίες, να ανταμείβει και να τιμωρεί. Περισσότερη εξουσία σημαίνει μεγαλύτερο έλεγχο και επιρροή.
Ποιο πρότυπο είναι πιο αποτελεσματικό;
Κανένα ηγετικό πρότυπο δεν είναι πάντα αποτελεσματικό, σύμφωνα με την έρευνα του Fiedler, αν και το καθένα είναι κατάλληλο σε ορισμένες συνθήκες. Το προσανατολισμένο στο έργο πρότυπο, λειτουργεί καλύτερα σε καταστάσεις είτε υψηλού ελέγχου είτε χαμηλού ελέγχου. Ας υποθέσουμε ότι επιβλέπετε υπαλλήλους της τροχαίας που επιβάλουν κλήσεις σε παράνομα σταθμευμένα αυτοκίνητα. Τότε, σίγουρα έχετε 1) ισχυρές σχέσεις ηγέτη–μέλους (διότι έχετε την αμέριστη υποστήριξη των υφισταμένων σας), 2) υψηλή δομή έργου (γιατί η εργασία τους είναι απόλυτα σαφής) και 3) ισχυρή θέση εξουσίας (γιατί είστε απόλυτα σε θέση να αξιολογήσετε την απόδοση τους και να επιβάλλεται τιμωρίες ή ανταμοιβές). Έτσι, το πιο κατάλληλο πρότυπο ηγεσίας είναι το προσανατολισμένο έργο.
Ένα παράδειγμα συγκυρίας χαμηλού ελέγχου (οι αποφάσεις του ηγέτη δεν παράγουν προβλέψιμα αποτελέσματα γιατί αυτός ή αυτή δεν μπορεί να επηρεάσει ουσιαστικά την έκβαση της εργασίας) είναι: ας υποθέσουμε ότι είστε διευθυντής σε γυμνάσιο και επιχειρείτε να καθαρίσετε το γκράφιτι στην ιδιωτική αυλή του σχολείου, μόνο με την βοήθεια μαθητών που είναι διαθέσιμοι το απόγευμα, μετά το τέλος των μαθημάτων. Μπορεί να έχετε 1) αδύναμη σχέση ηγέτη–μέλους γιατί πολλοί ίσως να μην κατανοούν την αναγκαιότητα του στόχου. 2) η δομή του έργου μπορεί επίσης να είναι χαμηλή, διότι διάφορα άτομα μπορεί να βλέπουν διαφορετικούς τρόπους για να επιτευχθεί ο στόχος και 3) η θέση εξουσίας σας είναι μάλλον αδύναμη γιατί η ομάδα αποτελείται από εθελοντές και τα μέλη είναι ελεύθερα να αποχωρήσουν. Σ’ αυτή τη συγκυρία χαμηλού ελέγχου, ένα πρότυπο προσανατολισμένο στο έργο θα ήταν το πιο κατάλληλο.
Από την άλλη, το πρότυπο προσανατολισμού στις σχέσεις λειτουργεί καλύτερα σε συγκυρίες μεσαίου ελέγχου. Ας υποθέσουμε ότι έχετε μια δημόσια θέση, στην οποία επιβλέπετε πυροσβέστες που καταπολεμούν δασικές πυρκαγιές. Μπορεί να έχετε 1) αδύναμη σχέση ηγέτη–μέλους αν πήρατε αυτή τη θέση σε βάρος άλλων μελών της ομάδας με περισσότερα προσόντα. Ωστόσο, θα έχετε 2) υψηλή δομή έργου γιατί η εργασία είναι αρκετά σαφής και 3) αδύναμη θέση εξουσίας γιατί η ανελαστικότητα της δημόσιας θέσης δεν σας αφήνει αρκετή ελευθερία ανταμοιβής και τιμωρίας. Έτσι, σε μια τέτοια συγκυρία μεσαίου ελέγχου, πιο αποτελεσματικό θα ήταν το πρότυπο με προσανατολισμό στις σχέσεις.
Τι γίνεται αν το ηγετικό σας πρότυπο δεν ανταποκρίνεται στη συγκυρία; Σύμφωνα με τον Fiedler, σ’ αυτή την περίπτωση είναι καλύτερο να μεταθέσει κανείς τους ηγέτες σε πιο κατάλληλες συγκυρίες, παρά να προσπαθεί κανείς να επηρεάσει την προσωπικότητα τους, ώστε να προσαρμοστεί στη συγκυρία.
ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ
- Διοίκηση επιχειρήσεων, KinickiWilliams, επιμέλεια: Ελένη Δελιβάνη, Εκδόσεις Επίκεντρο
- Fiedler’s Contingency Theory of Leadership, expertprogrammanagement.com, διαθέσιμο εδώ
